管理不仅仅是一门技术，更是一种思想。没有好的思想指导下的技术并不能对企业产生很好的效果。很多企业很苦恼，也很困惑，不知道关于企业的考核怎么做，怎么评价企业和企业人的绩效。企业化大生产已经不仅仅是西方大企业的运作模式，也成为中国企业的生产方式，这种企业化大生产已经不完全依靠于某个人，而是更大程度上依靠整个团队。一个优秀的团队，背后一定有一群优秀的员工。
企业绩效考核一般可分为两个层次，组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核。企业关注两个方面的事情，一个是效率，一个是效能，对员工的关注是关注效率，但作为一个组织我们更关注效能。在现代企业管理中，对于绩效的关注，已经从单纯关注员工层面的绩效考核逐渐转移到关注组织层面，对团队绩效的考核已刻不容缓。
一、绩效考核的多重功能
一般企业认为实行绩效考核就是要有效解决企业价值分配中的不公平因素，其实，绩效考核更深层次的作用，是有效地对组织成员进行评价，解决成员能力开发、职业生涯规划和动力源问题。考核最重要的是改进组织绩效，提高企业效益，通过考核，建立持续向目标努力的牵引机制和路径，建立适应外部环境变化的预警系统和建立企业核心价值标准。
一个企业的管理，一定要同时关注企业绩效和员工绩效。企业绩效的考核关注的重点是团队，对团队绩效的考核显得尤为重要。
二、绩效考核的基本方法
绩效考核包括4个过程，依次是目标分解与界定-绩效辅导与跟踪-绩效比较与考核-绩效激励与发展。
传统的绩效目标设定根据岗位职责制定，有可能每个岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。以往企业经常忽略绩效的辅导，企业建立了一套复杂精确的系统，但员工并不了解其用意，为什么要用这几个指标来衡量自己。绩效比较往往定同一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣，这是不科学的，考核的标准应该有一定的个性。企业往往只将考核结果用于分配。
绩效管理过程中，要求把企业的战略目标从上向下进行沟通和分解；要求所有的经理人都必须为自己的下属提供辅导，帮助他们提高绩效；要求为每个人度身定做目标，所有人都是和自己的目标比较，看完成情况如何；要求将考核结果作为绩效加薪、浮动薪酬的依据，分析员工绩效不理想的问题，总结优先的培训需求，从绩效记录中获得后备干部队伍选拔的支持。
三、团队绩效管理的本质
现在企业的工作不能简单由一个或几个人来实现，需要通过团队的协作来完成。团队绩效管理的本质是通过团队绩效实现全员参与，在团队内部形成自我激励与约束机制，促进员工的自我完善与提升。也就是说公司关注团队，进行团队绩效管理；团队关注员工，强调岗位绩效管理。
团队绩效管理既关注结果，也关注过程。团队绩效管理既是管理思想的变革，又是管理实践的路径，同时也是建立管理权威的方法。团队绩效管理思想就是一级关注一级团队。企业家和管理者习惯于管理深度过度的延长，容易造成各个层级管理权威的丧失。只有理清团队绩效管理关系，一级对一级的关注和评价，才能达到团队目标的实现和团队成员的参与、互相激励。
四、团队绩效管理的方法
管理界和咨询界开发的团队绩效管理方法很多，有客户关系图法、组织绩效目标法、业绩金字塔法和工作流程图法等。
当客户满意度是团队的主要驱动力时，最常采用的是客户关系图法。当重要的组织绩效目标必须得到团队支持时，最常采用的是组织绩效目标法。当团队和组织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系却不甚明了时，最常采用的方法是团队业绩金字塔法。当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图法。
五、团队绩效考核的方法
团队绩效考核既强调结果，同时也关注过程，要在考核过程中关注工作计划的考评。没有工作计划的完善，就没有团队绩效结果的出现。
团队绩效考核的实施的重点，第一是团队工作计划的建立，第二是建立科学合理的团队关键业绩指标。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。
团队绩效考核实施过程中，并不是只关注团队而忽视团队成员个体的考核。团队绩效的考核必须把团队与个人绩效考核相结合，团队绩效最后要转移到员工，通过员工个体绩效的实现来实现企业整体绩效和目标，达到企业发展和考核的效果。
